Futures cone: la mappa dei mondi possibili

Probabile, plausibile, possibile, assurdo: quattro fasce per esplorare il futuro

lug 08, 2026

Il futures cone (cono dei futuri) è uno strumento di esplorazione che ordina i futuri della tua impresa in quattro fasce: probabile, plausibile, possibile e assurdo. Il cono si allarga man mano che l’orizzonte si allontana, e ti obbliga a guardare anche i mondi che oggi sembrano ridicoli, prima di restringere il campo ai 3-4 scenari su cui lavorare.

Serve a una cosa precisa: smettere di confondere “possibile” con “probabile”, che è l’errore da cui nascono le sorprese peggiori.

Il piano che copre un solo futuro

Guidi un’impresa o un team, e ogni anno il piano parte dalla stessa base: il futuro sarà più o meno come il presente, con qualche percentuale in più o in meno. Il budget lo conferma, le riunioni lo confermano, e chi solleva ipotesi strane viene liquidato con un “sì, ma non succederà”.

Poi succede. Un fornitore chiave chiude, una norma cambia le regole del settore, un player esterno entra nel tuo mercato da una direzione che nessuno guardava. E in riunione qualcuno dice la frase che conosci bene: “chi poteva immaginarlo?”.

Quasi sempre qualcuno poteva. Il problema è che l’ipotesi viveva in una fascia di futuro che il team aveva deciso di non guardare, perché “improbabile” era diventato sinonimo di “impossibile”.

Perché accade

La mente estende il presente in linea retta.
È un meccanismo efficiente per le decisioni quotidiane e pessimo per la strategia: più l’orizzonte si allontana, più i futuri si moltiplicano, mentre la tua attenzione resta puntata su uno solo.

Le previsioni classiche aggravano il problema, perché producono un numero singolo con un’aura di precisione.
Le previsioni di mercato falliscono proprio per questo: un ventaglio di mondi viene ridotto ad una riga di Excel.

C’è anche una motivazione sociale.
In riunione, proporre un futuro strano costa reputazione: chi lo fa passa per la persona che “fantastica”.
Così il campo visivo del team si restringe per autocensura, non per mancanza di immaginazione.

La trappola del segnale singolo. Quando un segnale forte entra in azienda (dopo triple validation o senza), la tentazione è costruire un solo futuro intorno a quel segnale. Il cono serve proprio qui: un segnale valido può aprire più mondi, e mapparli prima evita di scommettere tutto su una sola interpretazione.

Facciamo un esempio pratico.
Immagina un distributore di componentistica industriale che, nel 2022, aveva letto tra le righe l’imminente fenomeno di “reshoring” (la produzione che torna in Europa).
Purtroppo però aveva costruito un solo scenario (”aumentano gli ordini locali”) e aveva ignorato l’alternativa plausibile (”i clienti internalizzano la produzione e ti tagliano fuori”). Quando la seconda traiettoria si è materializzata, il piano era già in ritardo di diciotto mesi.

Le quattro fasce del cono

Immagina un cono sdraiato: la punta è oggi, la base è tra qualche anno. Dentro, quattro fasce concentriche, dalla più stretta alla più larga.

Probabile. Ciò che i dati attuali proiettano in avanti: trend demografici, contratti in essere, tecnologie già adottate dai tuoi clienti.
È la fascia dove vive il tuo budget.
Necessaria, ma è la più piccola del cono.
Plausibile. Ciò che potrebbe accadere secondo le forze già visibili nel sistema: una norma in discussione che passa, un competitor che accelera, un costo che raddoppia.
Non è la traiettoria attesa, ma non serve nessun miracolo perché si realizzi. È la fascia da cui nascono gli scenari, che sono storie utili e non predizioni.
Possibile. Ciò che richiederebbe cambiamenti che oggi non vediamo, ma che la conoscenza attuale non esclude: una tecnologia che salta una generazione, un cambio radicale nelle abitudini dei clienti.
Qui l’istinto collettivo dice “no dai, non succederà!”. Però la storia recente dice che qualcosa da questa fascia prima o poi arriva.
Assurdo. I futuri che oggi fanno sorridere: il tuo servizio principale gratuito, il tuo cliente più grande che diventa tuo competitor, il tuo settore regolamentato come le banche. Le wild card vivono qui.
Un esempio anche qui: nel 2019 una nota catena di ristoranti aveva valutato la consegna a domicilio come idea assurda.
Pochi mesi dopo la consegna a domicilio era diventato l’unico modello legale in mezza Europa. La fascia assurda non predice, allena.

La regola d’oro del cono: ogni fascia contiene la precedente, e gli eventi migrano.

Ciò che è assurdo a cinque anni può essere plausibile a dieci. L’errore sta nel trattare le fasce come etichette permanenti.

Dal cono agli scenari: esplorare prima, decidere poi

Il futures cone non decide niente, e questa è la sua forza.
È lo strumento che apri prima dello scenario planning: il cono allarga il campo, lo scenario planning lo restringe a 3-4 futuri su cui costruire decisioni.

Saltare il cono e andare dritti agli scenari produce un difetto tipico: i 3-4 scenari finiscono per essere quattro varianti della fascia probabile, tutte rassicuranti, tutte vicine al presente.

Con il cono davanti, invece, scegli con criterio: un paio di scenari dalla fascia plausibile, uno dalla possibile, e tieni almeno una wild card della fascia assurda come test di robustezza.

Se ti servono strutture narrative per dare forma ai mondi scelti, i futuri alternativi offrono già degli archetipi pronti all’uso.

Il cono, insomma, esplora e resta vago.
Gli scenari convergono verso una scelta.
Infine le decisioni chiudono.

Tre errori da evitare in workshop

Errore 1: censurare in tempo reale. Se ogni ipotesi assurda viene tagliata con “non succederà”, il cono resta un cerchio.
La regola: prima posizionare tutti gli eventi, poi discutere. Dieci minuti di silenzio produttivo valgono più di un’ora di dibattito prematuro.

Errore 2: confondere probabile con desiderabile. “Vogliamo che succeda” non è lo stesso di “probabilmente succederà”.
Tieni due colori di post-it: uno per ciò che credi accadrà, uno per ciò che temi o speri.
Se si sovrappongono sempre, il cono sta descrivendo desideri, non futuri.

Errore 3: dimenticare i segnali di migrazione. Ogni evento nelle fasce possibile e assurdo merita la domanda “cosa dovrebbe diventare vero perché salga di fascia?”.
Quelle risposte sono la lista di monitoraggio per i prossimi trimestri, collegabile al horizon scanning che già fai (o che conviene iniziare).

Esercizio: disegna il cono della tua impresa (90’)

Serve una lavagna o un foglio A3 e un po’ di disciplina (vietato censurare ipotesi prima della fine).

STEP 1 (10’): disegna il cono sdraiato.
Punta a sinistra con la data di oggi, base a destra con un orizzonte a 3 anni. Traccia le quattro fasce: probabile al centro, poi plausibile, possibile, assurdo verso i bordi.

STEP 2 (25’): genera almeno 12 eventi che potrebbero toccare la tua impresa entro l’orizzonte: clienti, tecnologia, norme, concorrenza, persone.
Ognuno su un post-it, formulato come fatto compiuto (”il 40% dei clienti compra in abbonamento”, “la certificazione X diventa obbligatoria”).

STEP 3 (25’): posiziona ogni evento nella sua fascia, discutendo i disaccordi.
La regola: chi vuole spostare un evento verso il centro deve dire quale dato lo giustifica, chi vuole spostarlo verso il bordo deve dire cosa lo rende impossibile.

STEP 4 (20’): per ogni evento nelle fasce possibile e assurdo, rispondi a una domanda: “Cosa dovrebbe verificarsi affinché questo evento salga di fascia?”. Ecco, queste risposte sono i segnali da monitorare.

STEP 5 (10’): scegli 2-3 eventi candidati per il prossimo esercizio di scenario planning: i più impattanti tra quelli non probabili.

Output minimo: il cono con 12 eventi posizionati, la lista dei segnali da monitorare e 2-3 candidati per gli scenari.

Domande frequenti

Cos’è il futures cone in una frase?
Uno strumento visuale che ordina i futuri in quattro fasce (probabile, plausibile, possibile, assurdo) per esplorare l’intero ventaglio dei mondi in cui la tua impresa potrebbe operare, prima di scegliere su quali scenari lavorare.

Che differenza c’è tra futures cone e scenario planning?
Il cono esplora: allarga il campo e mappa tutti i futuri, comprese le wild card. Lo scenario planning decide: restringe il campo a 3-4 futuri e costruisce le mosse per ciascuno. Usali in questo ordine, prima il cono, poi gli scenari.

Perché includere la fascia assurda se tanto non si realizza?
Perché qualche evento assurdo si realizza, e perché discuterne allena il team a non liquidare le ipotesi scomode. Il valore non sta nella predizione ma nella domanda “cosa faremmo se?”, che costa un’ora e può valere l’impresa.

Quanto tempo serve per disegnare un futures cone?
Novanta minuti con un piccolo team (3/5 persone) bastano per un primo cono a tre anni con una dozzina di eventi posizionati.
Non serve perfezione: serve un campo visivo condiviso da cui partire per lo scenario planning.

Prossimo passo

Blocca 90’ in calendario con il tuo team e disegna il cono a 3 anni.
Non serve altro che una lavagna e la regola di non censurare le ipotesi prima della fine.

Raccontami nei commenti quale evento della fascia assurda ha fatto discutere di più: di solito è quello che vale l’esercizio.

PS: Se il tuo piano copre un solo futuro, questa newsletter ti allena a vederne di più: scenario planning, segnali deboli e alternative futures, sempre con esercizi da portare in riunione.
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