Quando un’organizzazione sperimenta lo Scenario Planning per la prima volta, di solito ne esce un lavoro prevedibile. Una giornata di lavoro, 3 scenari, ognuno con un nome e uno storytelling accattivante. Il tutto presentato anche bene.
Con entusiasmo.​

Poi, passa qualche giorno, e qualcuno si accorge che:

• in uno scenario il mercato cresce linearmente;

• in un altro c’è un po’ di stagnazione;

• in un altro ancora c’è qualche scossone.​

Ma, visti con un po’ di distanza, sono tutte variazioni dello stesso presente.
Non c’è nessuna vera crisi contro cui il sistema si infrange. Nessuno contempla una discontinuità forte che cambia le regole del gioco. Nessuno ha immaginato futuri folli, senza più regole note, dove nessuno sa più nemmeno bene che gioco sta giocando.​

Gli scenari costruiti sono tutti “ragionevoli”, i futuri scomodi hanno fatto la fine della polvere sotto il tappeto.​

Il metodo degli Alternative Futures serve proprio a questo: a immaginare mondi radicalmente diversi, mantenendo però fisso il protagonista del gioco.​

Il caso: una startup ed il futuro della formazione

Il caso che immaginiamo oggi è quello di SkillWave e della sua piattaforma di formazione digitale per PMI industriali.​

• Fatturato 1,2M€, crescita 70% anno su anno.​

• Clienti: aziende manifatturiere tra i 50 e i 300 dipendenti.​

• Prodotto: corsi online per tecnici e capi reparto, con abbonamento annuale.​

Per anni SkillWave ha ragionato sul futuro così: “Il mercato della formazione crescerà del X%, entreranno Y competitor, il digitale sostituirà un po’ di aula, l’AI renderà i contenuti più personalizzati…”.​
Tutte proiezioni lineari, tutte centrate sul “mercato della formazione” in astratto.​

Quando iniziano a fare Scenario Planning in modo serio, fanno un passo in più: costruiscono 3–4 scenari narrativi.​​
Ma nessuno scenario contempla davvero un mondo in cui i clienti non hanno più bisogno di loro.​

A un certo punto decidono di cambiare prospettiva. Non partono più dal “mercato formazione”. Partono da una persona concreta:​ Laura, HR Director, azienda manifatturiera, 250 dipendenti.
Laura ha bisogno di garantire formazione continua al team tecnico senza far esplodere il budget e senza fermare la produzione.​

Il gioco non è più “vendere corsi”. Il gioco è: “Come Laura riesce a ottenere questo risultato, in ogni possibile contesto?”.​​

SkillWave si dedica 2 ore di workshop e applica i 5 Alternative Futures a Laura.​

I 5 archetipi: Crisi, Stabilità, Progresso, Discontinuità, Incognito

Gli archetipi sono pattern ricorrenti con cui i futuri tendono a organizzarsi.​
Invece di inventare scenari da zero, si usano questi cinque modelli:

1. Crisi = il sistema attuale va in difficoltà profonda o collassa. Tagli, fallimenti, contrazioni violente.​

2. Stabilità - il sistema regge, cambia poco. Aggiustamenti marginali, logiche di gioco simili a quelle di oggi.​

3. Progresso - il sistema migliora gradualmente. Più efficienza, qualità, tecnologia, ma senza strappi.​

4. Discontinuità - succede uno “strappo”: una tecnologia, un modello o un attore cambia le regole del gioco.​

5. Incognito - il futuro diventa opaco. Emergenze, strutture e logiche che oggi non sappiamo nemmeno descrivere bene.​

Il gioco è semplice ma potente: lasciamo invariati persona e risultato, ma cambiamo cosa succede nel mondo intorno.​

Come cambia il mondo di Laura nei cinque futuri

1. Crisi: il mercato si restringe, la formazione salta

Cosa succede al sistema

• Recessione forte, shock energetici o geopolitici.​

• Le aziende tagliano tutto ciò che non è percepito come essenziale.​

• La spesa in formazione esterna crolla del 50–70%.​

Il mondo di Laura

• Il budget formazione viene quasi azzerato.​

• Non può più permettersi fornitori come SkillWave.

• È costretta a organizzare formazione interna, improvvisata, con poca struttura.​

Chi vince

• Piattaforme gratuite o quasi.​

• Toolkit essenziali “fai da te”.​

Chi perde

• Provider premium a subscription rigida.​

• Modelli con costi fissi alti lato fornitore.​

Cosa dovrebbe fare SkillWave in un mondo“in Crisi”:

• Avere pronto un pacchetto “survival”:​ libreria di contenuti minimi vitali + guide pratiche per HR su come erogare micro‑formazione interna.​

• Offrire formule pay‑per‑use molto leggere invece di abbonamenti rigidi.​

• Avere un piano di riduzione costi e di focalizzazione se la Crisi dura oltre 12–18 mesi.​

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2. Stabilità: più o meno come oggi

Cosa succede al sistema

• Economia debole ma non in collasso.​

• Le aziende continuano a comprare formazione esterna come oggi.​

• Non ci sono grandi salti tecnologici o normativi.​

Il mondo di Laura

• Continua a usare fornitori esterni.​

• Sceglie in base a prezzo, qualità, relazione, fiducia.​

Chi vince

• Player già posizionati con buon brand.​

• Chi migliora il prodotto un po’ ogni anno.​

Chi perde

• Chi scommette su discontinuità che non arrivano.​

• Chi non cura la relazione con figure come Laura.​

Cosa dovrebbe fare SkillWave in un mondo “Stabile”:

• Ottimizzare il core (qualità dei contenuti, UX della piattaforma, supporto clienti..)..​

• Lavorare su retention e up‑sell, non solo su nuova acquisizione.​

• Rafforzare relazione diretta con gli HR Director: check periodici, ascolto, piccoli aggiustamenti continui.​

3. Progresso: stesso gioco, ma un po’ meglio

Cosa succede al sistema

• La formazione diventa più digitale, integrata e misurabile.​

• L’AI entra gradualmente a supporto (raccomandazioni, adattamento percorsi).​

• Aumenta la pressione per dimostrare il ROI della formazione.​

Il mondo di Laura

• Vuole capire cosa funziona davvero.​

• Chiede dashboard chiare, KPI, collegamenti tra training e performance operative.​

Chi vince

• Fornitori che integrano AI, analytics, personalizzazione.​

• Chi mostra numeri credibili sull’impatto.​

Chi perde

• Cataloghi statici “prendi e usa”.​

• Offerte senza misurazione seria.​

Cosa dovrebbe fare SkillWave in un mondo “in Progresso”:

• Investire in analytics robusti: non solo “ore fruite”, ma indicatori più vicini ai risultati (errori ridotti, minor tempo di onboarding, ecc.).​

• Offrire a Laura un cruscotto HR che collega formazione e KPI di reparto (spoiler: parleremo più avanti degli early warning indicators).​

• Integrare la piattaforma con i sistemi HR già presenti in azienda.​

4. Discontinuità: lo strappo dell’AI

Cosa succede al sistema

• L’AI generativa permette alle aziende di creare contenuti formativi decenti in poche ore.​

• Nascono AI tutor sempre attivi, personalizzati per ogni dipendente.​

• Molte aziende iniziano a produrre internamente i propri corsi con strumenti low‑code/no‑code.​

Il mondo di Laura

• Può creare corsi base internamente, con AI + esperti interni.​

• Il problema non è più “non ho contenuti”, ma:

  • come gestisco la qualità?

  • come evito duplicazioni?

  • come costruisco percorsi coerenti nel tempo?​

Chi vince

• Chi aiuta a orchestrare l’uso dell’AI, non chi produce contenuto generico.​

• Chi offre struttura, governance, standard e certificazioni.​

Chi perde

• Provider centrati solo sulla produzione di corsi.​

• Cataloghi generalisti che l’AI può replicare.​

Cosa dovrebbe fare SkillWave in un mondo “in Discontinuità”

• Spostarsi da “produciamo corsi” a “ti aiutiamo a usare l’AI in modo sensato per la formazione”.​

• Offrire:

  • linee guida per l’uso interno dell’AI in azienda,

  • template di curricula, percorsi, standard di qualità,

  • una community tra HR e Learning Manager per condividere buone pratiche e librerie.​

• Vendere meno “contenuto” e più regia del sistema di apprendimento, in coerenza con l’idea che gli scenari servono a edificare alleanze nel presente.​

5. Incognito: AI commodity, lavoro umano come controllo qualità

Cosa succede al sistema

• Le AI che certificano le competenze diventano una commodity: tutti le usano, costano pochissimo e sono integrate ovunque.​

• La maggior parte del lavoro operativo viene svolta da sistemi automatici e robot; il lavoro umano si sposta quasi solo su:

  • controllo qualità del lavoro dei robot,

  • gestione delle eccezioni,

  • decisioni di alto livello.​

• I “corsi” tradizionali perdono centralità: le competenze vengono aggiornate in tempo reale dalle piattaforme che osservano il lavoro svolto da umani e macchine.​

Il mondo di Laura

• Non progetta più piani formativi nel senso classico., ma deve:

  • governare un sistema di AI di certificazione e robot operativi,

  • controllare che le certificazioni automatiche siano affidabili,

  • verificare che i robot lavorino entro soglie di qualità accettabili,

  • decidere quando serve ancora intervento umano formativo vero.​

• Il suo problema non è “come insegno X ai tecnici”, ma: come garantisco che il sistema uomo/AI/robot resti affidabile, sicuro e allineato agli obiettivi aziendali.​

Chi vince

• Attori che aiutano l’azienda a:

  • definire standard di qualità per il lavoro dei robot,

  • impostare policy e soglie di controllo sulle certificazioni AI,

  • gestire i casi in cui serve ancora apprendimento umano profondo.​

• Chi ha costruito fiducia e autorevolezza come guida nel governare questi sistemi, non solo nel fornire contenuti.​

Chi perde

• Provider che vendono solo corsi a catalogo.​

• Chi ha legato il proprio valore a formati tradizionali (aula, e‑learning statico) senza ripensare il proprio ruolo nel nuovo mix uomo/AI/robot.​

Cosa dovrebbe fare SkillWave in un mondo “Incognito”

• Posizionarsi come partner di governance del sistema di apprendimento e qualità:

  • servizi di audit sulle certificazioni AI,

  • linee guida per il controllo qualità del lavoro dei robot,

  • supporto a Laura nel decidere quando serve ancora training umano vero.​

• Mantenere una struttura leggera e flessibile: una parte con focusi su ciò che dà risultati oggi, una parte dedicata a esplorare nuovi ruoli nel sistema uomo/AI/robot.​​

• Non investire pesantemente in contenuti statici, ma in:

  • framework decisionali per HR e Operations,

  • community di pratica tra chi gestisce questi sistemi,

  • strumenti per tradurre segnali deboli sul cambiamento del lavoro in scelte strategiche.​​

A cosa ti serve allora il metodo Alternative Futures?

Applicare i 5 modelli ad una stessa persona ti permette di:​

• Scoprire i punti di rottura del tuo modello attuale:

  • in quali mondi il tuo business si rompe?

• Identificare mosse no‑regret:

  • quali azioni hanno senso in 4 mondi su 5?​

• Decidere dove serve una vera opzione strategica:

  • dove investire (poco) oggi per avere la possibilità di muoversi in un mondo specifico domani.​

• Mettere nero su bianco piani di contingenza estremi:

  • cosa fai se entra una Crisi pesante?,

  • cosa fai se arriva una Discontinuità che disintegra il tuo vantaggio attuale?​

Il tutto sempre in ottica Barbell Strategy: il 60/70% delle risorse va investito su ciò che funziona oggi e il 20–30% su futuri possibili.

In questo modo distribuiamo le scommesse senza dover “indovinare” quale futuro si realizzerà.​​

Cosa fare da domani mattina

• Scegli un solo protagonista (uno specifico cliente chiave, non “il mercato”).​

• Dedica 2/3 ore con il tuo team a scrivere i cinque mondi:

  • Crisi

  • Stabilità

  • Progresso

  • Discontinuità

  • Incognito​

• Poi prendi la tua strategia attuale e chiediti, senza sconti:

  • in quanti di questi mondi ha ancora senso?

  • dove ti serve un’opzione?​

  • dove ti manca completamente un piano?​

Ma prima di partire a testa bassa, poniti la domanda delle domande: tra Crisi, Stabilità, Progresso, Discontinuità e Incognito, dove è l’angolo cieco della tua strategia?

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Ogni giorno ti arrivano decine di email, report, notizie di settore, post LinkedIn, commenti di clienti e fornitori. La maggior parte non cambia davvero le tue decisioni strategiche: è solo rumore che consuma attenzione, tempo e lucidità.​

Dentro quel flusso però c’è una piccola percentuale di informazioni che anticipano davvero dove sta andando il tuo mercato.
Sono i segnali deboli: indizi ancora frammentari, spesso qualitativi, che non fanno ancora “statistica”, ma che ti dicono in anticipo dove potrebbe rompersi l’equilibrio.​

Il problema è semplice da formulare e difficile da risolvere: come distingui il 5–10% che conta dal 90–95% che ti distrae?

E come trasformi quei segnali, quando li vedi, in decisioni concrete invece che in ansia?

Il rumore vince (quasi) sempre

Ci sono almeno tre meccanismi che ti fanno confondere rumore e segnali deboli.

Sovraccarico informativo

• quando ricevi tante informazioni, tendi a dare più peso a ciò che è recente, emotivo, rumoroso;

• le notizie “urlate” fanno rumore, i segnali deboli sono spesso noiosi, tecnici, nascosti in dettagli operativi (una clausola contrattuale, un’anomalia di fornitura, un comportamento ricorrente di pochi clienti).​

Bias cognitivi

• cerchi conferme a ciò che credi già (confirmation bias) e ignori ciò che ti porterebbe a rimettere in discussione il tuo modello di business;

• oppure vedi pattern dove non ci sono, collegando tra loro episodi isolati solo perché ti rassicurano (narrative fallacy).​

Ti manca un radar

• se ti affidi solo all’intuizione del momento, i segnali deboli passano quando sei sotto pressione operativa;

• negli altri articoli hai visto strumenti come Horizon Scanning e STEEP per osservare sistematicamente il contesto. Qui aggiungiamo un pezzo mancante: un filtro pratico per valutare ogni singola informazione che arriva.​

Senza un metodo esplicito, il risultato è prevedibile: reagisci alle notizie che fanno più rumore e perdi vantaggio proprio su quelle che arrivano in sordina.

Il setaccio SIFTAC per isolare il valore

Per non farti distrarre dal caos informativo, passa ogni notizia o dato attraverso il modello SIFTAC. Se l’informazione supera questi sei filtri, potresti avere tra le mani un segnale su cui investire.

• S – Sorgente

  • arriva da una sola fonte o da più Small Data indipendenti (reparti diversi, clienti diversi, fornitori diversi)?

  • un segnale è più robusto quando contesti diversi iniziano a raccontarti la stessa storia, anche con parole differenti.​

• I – Impatto

  • se questa tendenza diventasse la norma, colpirebbe i tuoi margini, la tua capacità produttiva o il tuo posizionamento?

  • non basta che sia curiosa: deve poter cambiare in modo significativo la struttura del tuo business, nel bene o nel male.​

• F – Frequenza

  • è un fatto isolato o inizi a vedere varianti dello stesso fenomeno in momenti diversi?

  • i segnali deboli non sono ancora dati massivi, ma non sono nemmeno “one-off”: tornano, con piccole variazioni.

• T – Timing

  • parla solo dell’emergenza di oggi o apre una finestra sui prossimi 6–24 mesi?

  • un buon segnale debole ti dà il tempo di prepararti.

• A – Azione

  • esiste una mossa concreta, proporzionata, che puoi testare a basso costo a partire da questa informazione?

  • se non riesci a immaginare neanche un’azione prudente (bloccare un prezzo, fare un test con un cliente, rivedere un contratto), è probabile che sia rumore o che tu stia forzando il pattern.

• C – Consenso

  • se ne sono accorti in pochi o è già ovunque su giornali, convegni, LinkedIn?

  • quando un tema è diventato mainstream, il vantaggio competitivo di chi agisce si è molto ridotto.​

Puoi usarlo come check-list rapida: più dimensioni SIFTAC superi, più è probabile che tu sia davanti a un segnale da prendere sul serio.

È una regola pratica, non una verità matematica, ma ti costringe a rendere espliciti i tuoi criteri invece di affidarti solo all’istinto.

Un caso concreto: una PMI metalmeccanica e il buio energetico

Nel 2021 una PMI metalmeccanica del Nord Italia ha usato un sistema di “antenne interne” per leggere in anticipo la tensione sul fronte energia.

Non si trattava di una previsione perfetta, ma di una serie di Small Data che, messi insieme, superavano il setaccio SIFTAC.

• Logistica: un’anomalia fisica nei flussi

  • il responsabile logistica nota, leggendo report tecnici, che alcuni grandi stoccaggi di gas in Europa rimangono insolitamente vuoti in estate, periodo in cui di solito si riempiono;

  • Sorgente: fonte tecnica indipendente. Frequenza: il dato si ripete per più settimane. Timing: effetto potenziale nei 6–18 mesi.

• Finanza: investimenti “upstream” fermi

  • il CFO, leggendo bilanci e report di sostenibilità delle principali aziende energetiche, osserva una riduzione degli investimenti in nuovi giacimenti.

  • Impatto: se non si investe oggi, tra 18–24 mesi l’offerta diventa rigida e i prezzi possono esplodere. Consenso: l’informazione era ancora poco discussa nei media.

• Regolazione e tecnologia: CO2 e nucleare

  • l’energy manager segnala l’aumento strutturale del prezzo dei certificati CO2; produrre con fonti fossili sta diventando stabilmente più caro, non è solo una “bolla”;

  • un capo officina, appassionato di infrastrutture, nota problemi tecnici nel nucleare francese che portano Parigi a importare energia invece che esportarla, mettendo pressione sulla rete europea.

• Small Data operativo: il manutentore esterno

  • durante una manutenzione ordinaria, un tecnico esterno accenna al fatto che la sua multinazionale ha congelato ordini di ricambi per turbine, aspettandosi possibili fermate diffuse;

  • è un dato minuscolo, ma conferma il pattern già emerso dalle altre fonti.

Il CEO mette insieme questi pezzi, li setaccia con SIFTAC e decide: blocca per quanto possibile i prezzi con contratti fissi biennali e accelera un investimento in rinnovabili e stoccaggi.​

Quando, nell’estate 2022, i costi dell’energia per molti competitor aumentano, l’azienda riesce a mantenere listini più stabili e a evitare fermate di produzione.

Questo caso non dimostra che il framework “funziona sempre”.
Mostra però che:

• i segnali deboli arrivano spesso dalla periferia dell’organizzazione;

• serve un metodo per interpretarli.

Esercizio pratico: applica il SIFTAC ad una news recente

Prendi un’informazione “strana” che hai ricevuto negli ultimi sette giorni: qualcosa che ti ha fatto alzare un sopracciglio ma che hai archiviato in fretta.

Passo 1 – Scrivila in una frase

• Esempio: “Tre clienti diversi hanno chiesto se offriamo già il servizio X”.

Passo 2 – Rispondi al setaccio SIFTAC

• Sorgente: hai almeno altre due fonti indipendenti che puntano nella stessa direzione (clienti diversi, un fornitore, un articolo tecnico)?

• Impatto: se questa tendenza diventasse la norma, il tuo profitto, la capacità produttiva o il posizionamento ne soffrirebbero in modo significativo?

• Frequenza: è la prima volta che ne senti parlare o inizi a vedere casi simili nelle ultime settimane/mesi?

• Timing: l’effetto principale sarebbe nei prossimi 6–24 mesi, dandoti il tempo di prepararti, o è già in pieno svolgimento?

• Azione: esiste una mossa prudente che puoi testare (blocco prezzi, mini-pilota con un cliente, revisione di un contratto, analisi più approfondita in comitato strategico)?

• Consenso: i tuoi concorrenti o le associazioni di categoria ne parlano già apertamente, o sei ancora in una fase in cui “lo notano in pochi”?

Passo 3 – Decidi cosa fare

• Se hai un “sì” convinto su almeno quattro di queste dimensioni, trattalo come un segnale da approfondire nelle prossime 2–3 settimane;

• definisci una piccola azione concreta da fare entro tre giorni: una telefonata, un’analisi numerica, un confronto con il tuo team.

I segnali deboli spesso “disturbano” perché ti chiedono di mettere in discussione il modo in cui la tua azienda ha sempre funzionato.

Una volta identificati, diventa indispensabile chiedersi: “in quale mondo possibile tale segnale diventa decisivo? Come devo muovermi se quel mondo arriva?”.

Quando si parla di futuro, tutti sono ossessionati dai “trend”:

• “Quale sarà la prossima rivoluzione AI?”

• “Quale sarà il trend dominante nel retail nel 2027?”

Ma quando qualcosa è un trend, è già tardi.

Se ne stanno parlando tutti, se è sulle copertine delle riviste di settore, se i tuoi competitor lo stanno già implementando, non è più un vantaggio strategico.
È uno standard di mercato. È una commodity. O lo sta diventando.

L’Horizon Scanning è un metodo per intercettare i segnali deboli che arrivano prima del trend.

Quei sussurri, quasi impercettibili, che la maggior parte delle persone scambia per rumore di fondo, ma che contengono il germoglio del prossimo cambiamento radicale.​

Il radar, non la mappa

Immagina di essere il capitano di una nave nella nebbia.

La pianificazione tradizionale è la tua mappa: ti dice dove dovrebbero essere le isole note, le rotte commerciali sicure, i porti di cui fidarti. È fondamentale.
Ma guarda indietro, a ciò che è già stato mappato.

L’Horizon Scanning invece è il tuo radar, e guarda avanti.
Emette impulsi verso l’ignoto e ascolta l’eco di ritorno.
A volte l’eco è un falso allarme (rumore).
A volte è un iceberg che non era sulla mappa, e che la mappa non ci avrebbe fatto evitare.

La differenza tra un’azienda che subisce il futuro e una che lo cavalca sta tutta qui: saper distinguere il segnale dal rumore. Prima di sentire lo schianto con l’iceberg.

L’obiettivo non è prevedere il futuro (lo ripetiamo: è impossibile). L’obiettivo è ridurre la sorpresa.
È trasformare gli “unknown unknowns” in rischi o opportunità calcolate.

Mi chiarisco con un esempio

Siamo nel 2017.
Siamo un’azienda di packaging alimentare produce vaschette in plastica per la GDO.

A guardare i megatrend, tutto sembra andare a gonfie vele:

• il consumo di piatti pronti è in aumento;

• è in aumento anche la richiesta di formati monoporzione;

• aumenta la vendita da asporto di piatti pronti.

Tutto ci conferma che siamo nel business giusto.
Può essere il momento giusto per raddoppiare gli investimenti e creare nuove linee di produzione per plastica di altissima qualità. Oppure no.

Ma noi preferiamo i dubbi alle certezze, e accendiamo il radar di Horizon Scanning per intervettare i segnali deboli.

1. Segnale Sociale: in nord Europa sta crescendo l’ostilità verso la plastica monouso, non per le difficoltà a riciclare riciclo, ma per una questione etica.

2. Segnale Politico: in India passa una proposta di legge che mette al bando totalmente la plastica monouso. Nessuno ne parla in Europa.

3. Segnale Tecnologico: Una startup pubblica un paper su un polimero derivato dalle alghe marine che si scioglie in acqua calda. Costoso, instabile, brutto.

Sliding Doors. Due aziende diverse. Due comportamenti diversi.

• L’azienda “A” non capisce questi segnali e sceglie di ignorarli.
  “Sono cose di nicchia”, dicono. “La plastica è insostituibile per la sicurezza alimentare”.
  E così raddoppia brevetti e investimenti per creare una plastica sempre più sicura ed efficace.

• L’azienda “B” si siede attorno ad un tavolo ed effettua Horizon Scanning.
  Non sa se quel polimero funzionerà, ma si chiede: “Cosa succede se questi tre segnali dovessero convergere?”.

Passano due anni. Arriva la Plastic Tax.
L’azienda “A” si trova con macchinari nuovi ma obsoleti.
L’azienda “B” ha già testato prototipi alternativi e ha un vantaggio di 18 mesi sulla concorrenza.

Nessuna delle due ha previsto il futuro. Una ha ascoltato i sussurri.

Come si fa: il framework STEEP per uscire dalla tua bolla

Il problema dell’ascolto è che tendiamo a sentire solo quello che vogliamo sentire.
Se produci scarpe, leggerai riviste di moda. Se fai software, leggerai TechCrunch.

Per fare vero Horizon Scanning, devi guardare dove non guardi solitamente.

Uno strumento classico ma potentissimo per allenare questo sguardo periferico è STEEP; un framework che obbliga a osservare cinque orizzonti diversi:​

• S - Social
  come cambiano i valori, gli stili di vita, le paure delle persone? (es: il movimento anti-lavoro, la solitudine digitale).

• T - Technological
  non solo la tua tecnologia, ma quella adiacente. (es: cosa cambia per il tuo business se l’energia diventa quasi gratuita? o se l’AI acquisisce competenze inattese?).

• E - Economic
  nuove alleanze geopolitiche, nuovi modelli di mercato, dazi, scarsità e inflazione.

• E - Environmental
  clima, risorse, regolamentazioni verdi, ma anche nuove sensibilità dell’opinione pubblica.

• P - Political
  normative locali che potrebbero diventare globali, instabilità geopolitica, nuovi protezionismi.

L’errore da non fare? Compilare lo STEEP con cose ovvie. O che riteniamo significative.
“Social: la popolazione invecchia”. Grazie, questo lo sa anche mia nonna.
Un segnale debole invece potrebbe essere “i pensionati stanno diventando i principali gamer online in Giappone.

Ma arriviamo al nostro esercizio

L’Horizon Scanning non richiede un dipartimento della NASA.
Richiede 30 minuti di curiosità disciplinata .

Vediamo come funziona.
A seconda del business, scegliamo da STEEP la lettera più lontana possibile: sei un ingegnere, scegli Social. Se sei un marketer, scegli Political o Environmental.

Ora, dedicati a 20 minuti di hyperfocus su quella lettera.
Usa Google, ma vai oltre la seconda pagina. Cerca blog di nicchia, paper accademici, subreddit oscuri.

Cerca tre segnali deboli:

1. una cosa strana che sta succedendo in un mercato lontano dal tuo;

2. una tecnologia che sembra “stupida” o inutile oggi;

3. un comportamento di un gruppo di persone che ti sembra irrazionale.

Per ogni segnale, chiediti:
“Se questo diventasse la normalità tra 5 anni, distruggerebbe o potenzierebbe il mio business? Perché?”

Non cercare risposte rassicuranti. Cerca ciò che è scomodo. Cerca l’inaspettato.

Il futuro non bussa alla porta.
Entra dagli spifferi delle finestre che hai dimenticato di controllare.

Qual è il segnale più strano che hai intercettato?

Gli scenari non sono predizioni. Sono storie.

Storie che ci costringono a guardare oltre quello che già sappiamo.
Storie che ci portano ad esplorare territori sconosciuti, e a chiederci “cosa succederebbe se...?” anche (o soprattutto) quando la risposta ci fa paura.

Perché scrivere scenari quando il futuro è imprevedibile?

È il paradosso dello scenario planning: pur sapendo che il futuro non lo possiamo conoscere, perché continuiamo a costruire scenari?

Costruire uno scenario, non è “il 2027 sarà così”, ma è “immaginiamo tutti i mondi possibili, e poi disegniamo le strategie per vincere in ognuno di quei mondi”.

Non ci servono profezie, ci servono scenari logici, e audaci: devono metterci a disagio, metterci davanti a ipotesi che vorremo ignorare.
Se siamo scomodi, stiamo facendo bene.

Un esempio (quasi) reale

Siamo nel 2019, un’azienda manifatturiera prova a ipotizzare i prossimi 3-5 anni:

1. Scenario A: crescita lineare, supply chain stabile, concorrenza prevedibile;

2. Scenario B: un’innovazione radicale e improvvisa rende necessario trasformare rapidamente i modelli di business;

3. Scenario C: una crisi globale dei canali di approvigionamento rende necessario accorciare la supply chain e intensificare la partnership con i fornitori.

È il 24 febbraio 2022.
La Russia ha invaso l’Ucraina.
La guerra è alle porte dell’Europa.
In una notte si realizza lo scenario C, quello meno probabile.

Ma in 3 anni l’azienda ha avuto il modo il tempo di immaginare quel “What if?”.
E di agire: aa intensificato le relazioni con i propri partner, esplorato modelli di business alternativi, esplorato altre regioni, costruito collaborazioni per situazioni d’emergenza.

E come ci è riuscita? Ha usato l’intelligenza artificiale? Modelli numerici sofisticati? Grafici e diagrammi da mal di testa?

No. Ha semplicemente costruito delle storie.
”Semplicemente” si fa per dire.

Ha costruito storie che l’hanno costretta a guardare oltre quello che già sapeva.
Storie che l’hanno portata in territori sconosciuti, nella scomodità del “cosa succederebbe se...?”. Anche quando la risposta sembrava brutta e cattiva.

Non ha previsto la guerra, ma intanto ha preparato i muscoli per reagire a quel tipo di shock geopolitico.

È tutta questione di storytelling

Quindi, andiamo al solo, come si costruisce uno scenario efficace?
Non è questione di numeri, previsioni, curve tracciate a pennarello su grafici ostici…
È questione di storie. Delle storie che scegliamo di raccontare.
Delle storie che costruiamo affinché siano memorabili.

E come si rende una storia memorabile?

Punto primo: scrivere al presente.

Prendiamo ad esempio uno scenario: “Nel 2030, i nostri fornitori potrebbero avere difficoltà di approvvigionamento”.

Proviamo a modificarlo così: “È il 2030. Il nostro fornitore principale ci chiama: le materie prime critiche sono bloccate in Egitto. Abbiamo scorte per 3 settimane. Cosa facciamo?”

Quale vi ricorderete tra 6 mesi? E tra 12?

Si può migliorare ulteriormente, ma già scrivere al presente rende il futuro abitabile.
Ci permette di “visitarlo” emotivamente. Prima che accada.
È un hacking della mente: il nostro cervello non riesce a distinguere tra esperienza simulata ed esperienza reale.

E poi? Quali altri trucchetti possono rendere uno scenario memorabile?

1. parlare di persone: non parliamo “dei clienti”, ma di “Maria, la responsabile acquisti di quella PMI che sta scegliendo tra noi ed un competitor”;

2. presentare dilemmi: ogni scenario deve contenere una scelta difficile, un trade-off che ci fa stare scomodi;

3. scrivere di emozioni vivide: come ci sentiamo dentro lo scenario? cosa vediamo attorno a noi? cos’è quel rumore di sottofondo?

Più uno scenario sarà memorabile, più sarà facile che torni in mente al momento di prendere una decisione rapida: “Ti ricordi lo scenario dei container bloccati in Egitto? Ecco, siamo nella stessa situazione…”

Se giochiamo insieme è più facile vincere

Poi c’è un altro punto cruciale: gli scenari più brillanti restano fantasie senza alleanze concrete.

Nella Teoria dei Giochi esistono i giochi di coordinazione: quei giochi nei quali il successo dipende sì dal fare la mossa giusta, ma soprattutto dal farla insieme agli altri player. Una supply chain ne è un ottimo esempio.

Molte aziende sbagliano e trattano i fornitori come avversari in un gioco a somma zero: “Se io risparmio, vinco. Se loro guadagnano di più, io perdo.”
Poi arriva una crisi. E il rimorso.

I fornitori spremuti per anni danno priorità a clienti migliori, quelli con cui hai negoziato ogni centesimo non sono disponibili a quel passetto in più.

E a quel punto sarà duro scoprire quanto il proprio business dipenda da loro.

Chi mappa bene gli scenari ha due vantaggi:
a) non lo scoprirà nel momento in cui fa più male;
b) avrà già agito, con largo anticipo, prima degli altri.

Costruire buone alleanze con fornitori deve far parte della strategia

• includi i tuoi fornitori nella pianificazione degli scenari: se sanno cosa può succedere, possono prepararsi anche loro ad anticipare e gestire rischi;

• (soprattutto) per gli scenari più critici, costruisci insieme a loro piani di contingenza, prima che diventino urgenti;

• trasforma la dipendenza in interdipendenza: la loro continuità di business è la tua continuità di business;

• mantieni canali di comunicazione continui, per intercettare i segnali non appena emergono.

Adesso è il tuo turno

È il momento di fare un esercizio insieme, rinforza le tue alleanze:

1. scrivi 3 scenari per la tua supply chain nei prossimi 3 anni: uno ottimista, uno pessimista, uno in cui qualcosa di nuovo stravolgerà tutto;

2. crea una lista con i tuoi fornitori critici, quelli senza i quali si ferma tutto in 2 settimane: quanti sono? 3? 10? 20?

3. scegli quello con cui partire per costruire un’alleanza solda, giragli questo articolo e organizza un meeting in cui usare TRIZ: cosa può andare così male da bloccare tutto? abbiamo già visto qualcosa di simile? quali strategie possiamo attuare per non farci travolgere?

4. torna alla lista e vai avanti con il prossimo;

5. non fare finta, fallo davvero, può fare una differenza enorme: non aspettare che una crisi ti metta spalle al muro.

E poi - se vuoi - raccontami qui sotto cosa è emerso di nuovo.

Fuori è buio, piove, il parabrezza è innaffiato di gocce.
Stai andando a 130 all’ora, i fari illuminano solo i prossimi 50 metri.
Davanti potrebbero esserci altre macchine, curve. Forse un cantiere.
Ma te non li vedi, ancora.

Fare strategia senza pianificare scenari è proprio così: guidi veloce, però alla cieca.

Sembra tutto sotto controllo fino a che va bene,
La storia cambia quando, improvvisamente, lo scenario muta:

• un nuovo competitor entra aggressivamente sul tuo mercato;

• nuove leggi mettono fuori mercato il 30% dell’offerta;

• il tuo miglior cliente viene acquisito da un fondo che ha già i suoi fornitori.

Non potevi saperlo? Sì, vero… ma il problema è che non avevi deciso prima come avresti reagito se….

Il problema comune: disegnare strategie su un solo futuro

Quasi tutte le aziende costruiscono la propria strategia su un’unica “vision”, immaginano un solo futuro possibile.

Delle prime te ne accorgi dalla sicurezza illusoria delle loro ipotesi:

• “stimiamo una crescita del 10% annuo nei prossimi 12/18 mesi”

• “il nostro settore continuerà a consolidarsi”

• “l’export verso le americhe resterà stabile”

• “l’AI trasformerà il nostro business, ma non prima di 3 anni”

Queste frasi suonano allo stesso modo: il mondo è prevedibile.

Però poi, nel mondo reale, arriva qualcosa che nessuno aveva “messo a budget”:

• dazi imprevisti che cambiano i margini in pochi giorni;

• nuove tecnologie che stravolgono interi settori;

• un evento geopolitico che blocca forniture critiche;

• un nuovo servizio che cambia le aspettative dei clienti e rende irrilevante un tuo vantaggio competitivo.

Chi a quel punto non è pronto, si comporta sempre nello stesso modo: panico, riunioni fiume, paralisi, decisioni prese di pancia. Panico di nuovo.
E si ricomincia.

Che il mondo sia sempre più incerto ormai è chiaro a chiunque, eppure la tentazione di puntare tutto su un unico “numero giusto” per i più è troppo forte.

Ma questa non è strategia, è ludopatia!

Quindi cos’è (davvero) lo Scenario Planning?

Detto semplice: è un metodo - strutturato - per ipotizzare simultaneamente 3-4 futuri. Diversi. Plausibili. Rilevanti.

E poter decidere in anticipo come comportarsi se si dovessero avverare.

Non è fantascienza, non è magia, non è un esercizio da “teambuilding al lago”.

È una pratica che - se fatta bene - cambia le modalità per prendere decisioni:

Quali sono le ipotesi che ormai consideriamo verità?

Se ci fermiamo ad osservare, sono tante le cose che diamo per scontate siano stabili. Ma non lo sono.
Diamo per scontato ad esempio che il prezzo accettabile di un servizio, o le modalità preferite di consumo restino stabili. O che restino disponibili, alle condizioni attuali, una supply chain o una disponibilità di credito.

Ma in passato sono ipotesi come queste che ci hanno colto di sorpresa.
E ci hanno danneggiato.

Non vogliamo limitarci a valutare un unico futuro possibile

Integrare lo Scenario Planning nelle proprie decisioni, ci porta a trasformare ipotesi in domande.
L’ipotesi”il mercato americano crescerà del 5% in 2 anni”, diventa “e se invece calasse del 10%? e se i dazi raddoppiassero?”..

Invece di chiederti “cosa accadrà?”, ci chiediamo: “quali 3/4 futuri sono abbastanza plausibili da meritare un piano?”.

E poi ci mettiamo a disegnare quei piani, e a creare un equilibrio tra loro.

Non ci interessa indovinare quale scenario si avvererà, ci interessa non farci trovare vulnerabili se dovesse avverarsi.

Questo cambierà anche le discussioni nei tavoli decisionali

Le conversazioni si trasformeranno

• da reattive e vaghe: “il mercato B2C è in crisi”, “ci sono tensioni sulla supply chain”...

• ad attive e precise: “si sta avverando lo scenario X, attiviamo il piano che avevamo disegnato”.

Ci liberiamo dal “chi aveva ragione” e ci attrezziamo per riconoscere segnali e agire di conseguenza.

Lo Scenario Planning non elimina l’incertezza

Non vogliamo cercare certezze illusorie: neanche lo Scenario Planning non ci renderà Nostradamus.

Non ci insegnerà a predire il futuro.
Non ci impedirà di evitare crisi globali.
Non eliminerà completamente tutti i rischi.

Ci aiuterà però a trasformare, con metodo, l’incertezza da nemico ad alleato.

Quindi cos’è (davvero) lo Scenario Planning?

È un metodo strategico che

• obbliga a rendere esplicite le ipotesi implicite;

• costringe a valutare insieme più di un futuro possibile;

• costruisce un linguaggio chiaro per leggere i segnali.

Facciamo un esercizio insieme

È solo il primo, ne faremo altri, e utilizzeremo una struttura ispirata a Critical Uncertainties.

STEP 1 - Prendi carta e penna e scrivi la decisione strategica più importante da prendere nei prossimi 12 mesi.

STEP 2 - Cosa potrebbe andare male?
Elenca 4 o 5 cose che potrebbero trasformare questa decisione in una catastrofe.
Vuoi degli esempi? C’è l’imbarazzo della scelta…

• i dazi aumentano al 50%

• perdiamo il nostro cliente principale

• un grosso player entra nel settore con prezzi più bassi del 30%

• nuove leggi aumenterebbero i nostri costi di logistica del 15%

STEP 3 - Evidenzia l’impatto.
Per ognuna di queste brutte cose, chiediti:

• quanto è probabile? (poco, medio, tanto)

• che danno porterebbe al nostro business? (gestibile, serio, critico, fatale)

Posizionale in una matrice 2x2.

STEP 4 - Seleziona per impatto.
Identifica le 2 catastrofi più vicine all’angolo dove probabilità e danno sono molto alti.

STEP 5 - Infine, costruisci gli scenari.
Immagina 4 scenari combinando le 2 catastrofi.

Congratulazioni! Hai già in mano la prima bozza del tuo Scenario Planning.
Non è perfetta ma… è un inizio.

E - la cosa più importante- abbiamo messo sul tavolo già la domanda giusta: “Cosa succederebbe se...?”

Oltre la scelta binaria: come proteggere i margini mentre esplori opportunità ad alto rendimento. Senza andare in bancarotta.

Molti imprenditori affrontano il futuro ponendosi un limite.

O mantengono il business core e lo proteggono, oppure virano verso qualcosa di nuovo. Radicalmente nuovo. E periodicamente stravolgono tutto.
Una pericolosa scelta binaria: o tutto o niente.

Ognuna delle due opzioni infatti ha pregi e difetti. Ma soprattutto rischi.

La Barbell Strategy

Oggi parliamo del terzo modo: la Barbell Strategy.

In inglese significa “strategia del bilanciere”, ed è un termine coniato da Nassim Nicholas Taleb nel suo libro Antifragile.

Taleb utilizza la metafora del bilanciere da palestra per descrivere un approccio che evita le posizioni considerate rischiose e fragili: quelle intermedie.

Il Barbell è il bilanciere classico del sollevamento pesi.
Il peso è distribuito esclusivamente alle due estremità e al centro l’asta è leggera.

Nella metafora di Taleb però i due poli non sono simmetrici

L’estremità più pesante (~ 70%) rappresenta le scelte strategiche sicure, quelle che proteggono l’organizzazione da eventi catastrofici imprevisti.

L’estremità più leggera invece rappresenta l’iper-rischio: scelte strategiche ad alto rischio, improbabili, ma che se si verificassero porterebbero alti guadagni.

In questo modo si può limitare il rischio e massimizzare i guadagni: si accetta di perdere al massimo il 30% , tenendosi però possibilità di guadagno elevate.

Il giusto mix di prudenza e aggressività

In mezzo a questi due estremi c’è il vuoto. La Barbell Strategy rifiuta il terreno di mezzo: la parte conservativa protegge dalle forte perdite, quella aggressiva protegge dalla mancata crescita. Niente moderazione.

Un esempio pratico di Barbell Strategy

Questa volta, come esempio, è il turno di piccola azienda familiare di logistica.

Nell’esplorare gli scenari su cui scommettere, la proprietà ha scelto di mantenere circa il 75% del budget su iniziative in continuità con ciò che in passato ha generato stabilmente fatturato, pur se a margini ridotti.

Il 25% invece è stato investito in esperimenti improbabili ad alto rischio.

Scegliendo semestralmente quali confermare e quali abbandonare.

Tra questi esperimenti c’era un innovativo servizio B2C di consegne urgenti di farmaci.

In 4 anni tutti gli esperimenti hanno fallito, eccetto questa nuova linea pharma che nel quarto anno ha generato il 40% delle revenue.

Parallelamente gli investimenti conservativi hanno evitato grandi crolli.

Non hanno dovuto scegliere tra difesa e attacco

Hanno investito su entrambi (con saggezza). E hanno vinto.

Se avessero scommesso tutto sull’innovazione non sarebbero durati 4 anni.

Se avessero ignorato il segnale del nuovo, non sarebbero cresciuti.

Costruire una Strategia Barbell, è proprio come gestire un portafoglio bilanciato di investimenti.

Adesso sta a te

Alla luce di quanto appreso esamina il tuo budget attuale (tempo, finanze, persone…).

• Quanto hai allocato alla conservazione del core business?

• Quanto hai allocato agli esperimenti ad alto rischio?

Alla luce delle risposte, trova un nuovo bilanciamento.

E scrivimi come ti fa sentire questa nuova configurazione.

La differenza è sottile ma fa una differenza enorme.

Prevedere è un movimento passivo: aspetti che accada, poi - semmai - reagisci.

Costruire uno scenario è un’azione: la immagini, esplori cosa cambierebbe nelle tue decisioni, nei rischi e nei vantaggi, e di conseguenza inizi a prepararti.

Mi chiarisco con un esempio

Nel 2018 un’agenzia di digital marketing disegna le proprie strategie per tre diversi scenari:

1. il budget pubblicitario si sposta online, il core business rimane solido ma con margini compressi;

2. le PMI devono reinventare la propria relazione con il mercato, aumenta la domanda di consulenza strategica;

3. nuove tecnologie sostituiscono il lavoro creativo, il nostro valore crolla.

2020. Pandemia.
Anche se con una motivazione imprevedibile, lo scenario B (aumento di consulenza strategica) diventa quello vincente. E l’agenzia era in vantaggio rispetto ai competitor: avendo costruito competenze ed expertise su quella ipotesi.

Costruire scenari è come andare in palestra.

Serve per ragionare su “cosa succede se?” non per prevenire il futuro. E allena i muscoli del prevedere.

Quando il mondo cambia, il tuo cervello sa già come reagire.

Che esercizio ti propongo oggi?

Costruisci tre scenari per il tuo business nei prossimi 24 mesi.
Non necessariamente probabili: uno ottimista, uno pessimista, uno medio. Esagerali. Romanzali.
Poi per ogni scenario, rispondi:

• quali ipotesi lo rendono possibile?

• se si realizzasse, quale sarebbe la mia migliore strategia?

• cosa dovrei iniziare a fare oggi, in caso?

E se ti va, come sempre, ti invito a raccontarmi qui sotto cosa è emerso di nuovo.

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È gennaio: le imprese hanno speso tempo e denaro per prevedere il futuro: hanno studiato i trend, consultato consulenti, definito piani ambiziosi, costruito modelli di budget...
Poi inizia l’anno e - abam! - scoprono che la cosa giusta da fare sarebbe stata un’altra.

Qualcuno l’ha saputa vedere in anticipo, e non aveva la sfera di cristallo!

A tutti piace immaginare il futuro come una linea retta: da A a B.

È affascinante, rassicurante… ma, no, non funziona 🙂
Ci troviamo invece a inseguire una serie di decisioni di altri: clienti, fornitori, concorrenti, governi, big tech… Decisioni che arrivano spesso senza preavviso.

Vent'anni fa, chi mai avrebbe predetto che avremmo pagato per dormire a casa di perfetti sconosciuti?
Non era in nessun trend. Eppure oggi grazie ad airbnb lo facciamo quasi tutti.

E allora possiamo prevedere il futuro? Come?

Lo possiamo fare, sì… ma dobbiamo porci la domanda giusta (spoiler: come sempre).

Quella sbagliata è “cosa accadrà?”, quella giusta è “cosa è possibile accada? e, se accadrà, come vorrei rispondere?”

Detto semplice: è inutile cercare certezze che non abbiamo, ci tocca prepararci alle possibilità. Senza garanzie di azzeccarci.

Vuoi un esempio?

Nel 2017 sulle scrivanie di uno studio di avvocati di medie dimensioni, hanno iniziato ad arrivare fascicoli sulle prime liti familiari causate dal lavoro da remoto. Loro hanno letto il dato. E si sono posizionati.

Nel 2020, quando è arrivata la pandemia, erano già pronti. Con messaggi, esperienza ed offerta.

Significa che si erano immaginati esattamente l’accelerazione che c’è poi stata? Certo che no.
Sono stati bravi a intercettare un segnale e - di conseguenza - hanno scelto quali sfide giocare. È poi arrivata la domanda, e loro erano pronti.

Non si sfugge: il futuro emerge dalle scelte di chi prende le decisioni.

E spesso non siamo noi. Spesso.
Noi però possiamo metterci in ascolto e posizionarci per quante più scelte possibile, in modo da non esserne travolti.

Adesso giochiamo insieme, se ti va.

Parti da un settore o un mercato che conosci bene.

Scrivi su un foglio 3 attori critici (clienti, fornitori, concorrenti, governi, big tech..).

Accanto ad ognuno di loro, scrivi una frase semplice: “Se da qui a 3 anni questo attore farà X, la mia migliore strategia dovrà essere Y”.

Richiede un po’ di immaginazione. Ma parti con le idee più banali, e ripeti l’esercizio una volta a settimana. Crea proprio un evento ricorrente in agenda.

Tutto questo ti aiuterà a diventare Nostradamus? Ovviamente no.

Però allenerai la tua capacità di lavorare con le catene di ragionamento.
Per prevedere il futuro devi intanto iniziare a costruirlo. E allenare i muscoli dell’immaginazione.

Raccontami nei commenti cosa hai immaginato, o cosa hai scoperto. Sono curioso.

Buon gioco!